近期，新能源汽车领域的竞争日趋白热化，众多品牌积极布局，分别针对不同细分市场进行战略部署。蔚来汽车专注于换电及服务领域的发展，小鹏汽车则致力于智能化技术的创新，而理想汽车则将重点放在了供应链的构建上。其独特的供应链管理方法已引起业界的广泛关注。
官方叙事与战略导向
理想汽车在官方表述中展现出清晰的叙述脉络，通过与供应链的紧密协作，实现了技术的迅速进步和产品的持续更新，从而为消费者提供了卓越的使用感受。近年来，汽车供应链的管理模式正逐渐向特斯拉模式转变，众多企业纷纷效仿其垂直整合的策略。理想汽车负责电动整车产品的唐华寅先生指出，为了提前引入下一代产品的技术并优化生产线工艺，以增强产品的市场竞争力，公司已决定自行生产部分零部件。
关键部件自研合资
针对某些重要组件，理想汽车倾向于自主研发并与供应商共同设立合资企业进行生产，其中前电驱动系统便是这一策略的典型应用。采用此方法，理想汽车成功获取了在行业内处于领先地位且供应稳定的核心部件，同时，联合动力的业务规模和技术影响力也得到了显著增强。此举不仅确保了产品质量和供应的稳定性，还推动了合作伙伴的成长。
供应链管理逻辑迭代
在特斯拉化转型过程中，理想汽车持续优化其供应链管理体系。根据技术战略的重要性、供应链所处的阶段以及资本投入的密集程度，公司确定在产业链各环节的参与程度。对于那些直接关系到用户体验且技术更新迅速的关键环节，公司采取“深度介入”的策略，即使需要承担额外的成本，也务必保证产品的市场竞争力。
不同环节介入模式
在技术较为成熟或资本投入规模较大的领域，建议实施“适度参与”的策略，例如自主设计、委托外部代工、与供应商共同研发或由供应商负责生产，以此达到风险和收益的均衡。特别是在电芯制造和碳化硅芯片生产环节，理想公司深度介入材料配方的研发工作，而将制造环节委托给宁德时代、欣旺达等专业的厂商，以规避大规模的固定资本投资。
供应商数量调整策略
理想采购部门相关人员透露，目前供应商数量约为500家，未来将逐步减少供应商数量。通过项目累积，实现规模效应，以获取成本上的优势。在此之前，一些为理想量身定制生产线的企业受到了影响，其产能未能达到预期目标，但成本却已经产生。此次调整策略的目的是为了优化供应链架构，提升整体运营效能。
与其他车企供应链对比
国内市场中的特斯拉与比亚迪的供应链体系颇具典型性。特斯拉的供应链“特链”着重于效率的优化，“迪链”则更加强调成本的控制。比亚迪通过发挥规模效应以及引入多家供应商之间的竞争机制，成功推出了性价比较高的车型。与此形成对比的是，特斯拉采取的是精简供应商的策略，而比亚迪则并未刻意削减供应商的数量，而是通过促进供应商之间的竞争来降低成本。
理想汽车的供应链管理体系是否能在激烈的市场竞争中持续显现其效用，进而助力公司扩大市场份额并增强竞争优势？我们诚挚邀请读者参与评论与交流，并对本文给予点赞和转发。
